Digital Leadership: von Systemarchitekten und Beziehungs-Champions

Montag, 03. Dezember 2018

Ein Gastbeitrag von Prof. Dr. Thorn Kring
 

Die Digitalisierung führt Unternehmen in Veränderungsprozesse: Geschäftsmodelle werden überarbeitet, Strategien angepasst, neue digitale Lösungen sowie Leistungsangebote entwickelt. Projektstrukturen überlagern funktionale Organisationshierarchien und agile Methoden verändern die Form der Zusammenarbeit in den Teams. Mitarbeiter erleben Herausforderungen digitaler Arbeitswelten. Die Fähigkeiten, sich schnell an dynamisch verändernde Wettbewerbsbedingungen anzupassen, erweist sich als Kernkompetenz erfolgreicher Unternehmen. Führungsarbeit muss in diesen Zeiten digitaler Transformation neue Schwerpunkte setzen.

Leadership in Zeiten digitaler Transformation

Manager webZwei Aspekte eines Digital Leadership, der Gestaltungs- und Beziehungsarbeit von Führungskräften in der digitalen Transformation, sollen hier betrachtet und herausgestellt werden. Der erste verrückt die Führungskraft gedanklich von der Spitze einer Hierarchie in den Kern eines dynamischen Netzwerkes, macht sie vom „Entscheidungs-Flaschenhals“ zum Systemarchitekten. Gewährung von Autonomie innerhalb definierter Orientierungsleitplanken wird zum Führungsprinzip in dynamischen Arbeitswelten. Der zweite Aspekt betont die Notwendigkeit von unmittelbarer Beziehungsarbeit. Digital Leader sollten in der Lage sein, Widerstände der Mitarbeiter im digitalen Transformationsprozess erkennen und auf diese angemessen reagieren zu können.

Digital Leader sind Systemarchitekten


Leadership in der digitalen Transformation fordert verstärkt das Arbeiten „am System“. Führungskräfte sind gefordert zu reflektieren, welche institutionellen Barrieren ihre Mitarbeiter daran hindern, einen erforderlichen digitalen Veränderungsprozess proaktiv mitzugestalten. Wenn Strukturen, die sich in der Vergangenheit als Erfolgsmuster erwiesen haben, den aktuellen Anforderungen nicht mehr hinreichend gerecht werden, bedeutet Führen hier häufig Weglassen:

  • Entscheidungen dezentralisieren: Führung sollte die Bremsen im Organisationssystem und in den Entscheidungsprozessen identifizieren, die Anpassungsprozesse verlangsamen oder verhindern. Mitarbeiterpartizipation sollte verstärkt, dezentralen Entscheidungsstrukturen gegenüber zentralisierten vorgezogen werden.
  • Funktionsübergreifende Zusammenarbeit stärken: Anpassungsfähigkeit ist nicht nur ein Resultat schneller Entscheidungen, sondern hängt auch von der Güte getroffener Entscheidungen ab. Diversität in Teams und die Zirkulation von Wissen durch funktionsübergreifenden Austausch, beispielsweise in Projekten, erhöhen die Entscheidungsqualität und leisten einen Beitrag zur Anpassungsfähigkeit. Vernetzung ist Spezialisten-Silos vorzuziehen.
  • Informelle Strukturen identifizieren und fördern: Im Streben nach Effizienz oder getrieben durch falschen Kontrollwahn neigen Führungskräfte dazu, informelle Kommunikationskanäle zu kappen. Eben jene informellen Strukturen sind es jedoch häufig, die eine interne Anpassungsdynamik unterstützen. Communities of Practice, von Mitarbeitern initiiert und in Eigenregie mit Leben erfüllt, können Ausdruck derartiger Strukturen sein.

 
Digital Leader als Systemarchitekten setzen auf die motivierende Kraft der Autonomie. Wenn Mitarbeitern Raum für selbstbestimmtes Agieren gewährt wird, werden sie das nötige Engagement an den Tag legen, damit digitale Transformation gelingen kann. Führen heißt in diesem Sinne die Voraussetzungen für dieses autonome Handeln der Mitarbeiter zu schaffen.

Digital Leader sind Beziehungs-Champions

networking webFührung in der digitalen Transformation lässt sich jedoch nicht ausschließlich auf die Systemgestaltung reduzieren. Die unmittelbare Arbeit mit dem Mitarbeiter auf der Beziehungsebene bleibt wichtig. Dies gilt insbesondere, weil Mitarbeiter die digitale Transformation als Spannungsfeld erleben, das Ängste erzeugen und Widerstände hervorrufen kann. Mitarbeiter sollen sich für das Digitale begeistern und gleichzeitig bedroht die Automatisierung mitunter ihre Jobs. Sie sollen kreativ und innovativ sein und gleichzeitig fokussiert und effizient in ihren Routinen. Anreizsysteme haben sie in „Wenn-Dann-Logiken“ denken und arbeiten gelehrt und dabei intrinsische Motive verdrängt. Die digitalen Kompetenzen schließlich, und mit ihnen die wahrgenommene Selbstkompetenz der Mitarbeiter, sind in Unternehmen durchaus unterschiedlich stark ausgeprägt. Wer sich aber nicht hinreichend fähig fühlt, wird kaum motiviert sein, den digitalen Wandel aktiv mitzugestalten. 

Digital Leader sind in der Lage, diese Widerstände zu erkennen und mit ihnen konstruktiv umzugehen:

  • Beziehungen leben: Gerade dort, wo digitale Arbeitsformen zu mehr Anonymität führen, sollten Digital Leader Zeit in den persönlichen Austausch investieren. Empathie in der Führung ist durch nichts zu ersetzen.
  • Paradoxien kreativ begegnen: Digital Leader sollten die Spannungsfelder der digitalen Transformation erkennen und akzeptieren. Sie sollten „leise mutig“ sein, sich zu Lösungen hin experimentieren wollen, bereit sein, schnell zu scheitern und schnell zu lernen. Auch eigene Fehler sollten sie eingestehen können und sich selbst als reflexions- und lernfähig gegenüber ihren Mitarbeitern erweisen.
  • Sinnstiftend inspirieren: Extrinsische Anreizsysteme sollten zurückgebaut werden. An ihre Stelle tritt eine gemeinsam erarbeitete Zwecksetzung, die Inspiration für den „höheren Zweck“, dem das Leistungsangebot des Unternehmens dient.

Digital Leader sollten die Mitarbeiter in ihrer Verschiedenheit wahrnehmen. Sie sollten in der Lage sein, ihren Mitarbeitern individuelle Lernräume zu schaffen, in denen sie Digitalisierung eigenständig denken lernen können. Das Zielbild ist eine lernende Organisation als eine Systemarchitektur, in der Autonomie, Sinnstiftung und die individuelle Weiterentwicklung jedes einzelnen ineinandergreifen. In dieser Form leistet Digital Leadership einen wesentlichen Beitrag zu einer erfolgreichen digitalen Transformation in Unternehmen.



Über den Autor

Thorn Kring webProf. Dr. Thorn Kring leitet das Institut für Ethik, Führung und Personalmanagement an der Steinbeis-Hochschule Berlin. Die zentralen Tätigkeitsfelder des Instituts liegen auf dem Gebiet der Unternehmens- und Führungsethik sowie im Personalmanagement. Er forscht zu aktuellen Herausforderungen der digitalen Transformation und deren Wirkung auf Führung. Im Fokus steht dabei das Unternehmen als lernende Organisation, die Analyse und Gestaltung von Lernprozessen auf Unternehmens- und Mitarbeiterebene.

In seiner Funktion als Akademischer Leiter der zeb Business School an der Steinbeis-Hochschule Berlin transferiert er mit seinem Team die Forschungsergebnisse, um die eigene Bachelor- und Masterprogramme in moderne digitale Lernarchitekturen einzubetten. Zudem begleitet er als Senior Advisor Human Capital Management, Development and Corporate Learning die EVOLUTINOIZER GmbH bei personalpolitischen Themen im Kontext der digitalen Transformation.