Fünf Herangehensweisen an Strategie

Donnerstag, 09. Mai 2019

Ein Gastbeitrag von Raphael Pfältzer


Mit Märkten, die in den vergangenen Jahren zunehmend komplexer wurden, wird es immer wichtiger die richtige Strategie im richtigen Kontext zu verwenden. Wir glauben, dass es dabei fünf Herangehensweisen gibt.

  • Klassisch: abgegrenzte Phasen von Analyse, Planung und Umsetzung; nützlich in einem vorhersehbaren und stabilen Umfeld wie reife Kategorien, die nur noch mit dem BSP wachsen (z. B. Lebensmittel oder Kosmetik)
  • Adaptiv: andauerndes Experimentieren und schnelles Skalieren der Gewinner; nützlich in einem unvorhersehbaren Umfeld, in dem neue Technologien oder Geschäftsmodelle das Produktangebot und die Kundennachfrage immer wieder verändern
  • Visionär: mit viel Kreativität ein neues, disruptives Produkt entwickeln und anschließend den neuen Markt beharrlich ausbauen; nützlich wenn ein Anbieter Gestaltungsmacht über den Markt hat
  • Gestaltend: kollaborativ in einem Umfeld agieren, welches gleichzeitig unvorhersehbar und formbar ist; nützlich in Verbindung mit Ökosystemen und Plattformen
  • Erneuernd: die Umsetzung von notwendigen und radikalen Anpassungen an ein harsches Umfeld oder nach einer längeren Diskrepanz zwischen Strategie und Umfeld; oft im Einklang mit knapper Zeit und wenig Ressourcen für Analyse und Überlegung

Fünf Herangehensweisen an den Strategieprozess

Trotz dieser breiten Spanne an möglichen Strategien folgt die Entwicklung und Umsetzung der Strategie in den meisten Firmen immer noch dem Planungsprozess aus der klassischen Strategie:

Klassische PlanungKlassische Planung
Auf die Leitplanken des Vorstands folgen verschiedene Analysen wie z. B. Marktprognosen (Wachstum und Marktanteil) und Finanzprognosen. Dieser Prozess braucht Zeit, da die Ideen analytisch verifiziert und konsolidiert werden müssen, bis hin zu einer finalen Vorstandsentscheidung. Ein gutes Beispiel ist der Strategieprozess für das Kerngeschäft von Mars, wie ihn der ehemalige Präsident Paul Michaels beschreibt: „Wir planen, weil wir in relativ stabilen Märkten operieren“. Nach der Konsultation wird der Plan von einer kleinen Gruppe an der Spitze entschieden: „Das sind ich, der CFO, und ein paar andere.“

Solch ein Planungsprozess ist aber unpassend für weniger klassische Märkte – dort sind andere Strategieprozesse gefragt:

Adaptives Experimentieren

Experimentieren bedeutet kurze Testzyklen, nach denen Gewinner ausgewählt werden. Die Schlüsselzutaten sind dabei die Fähigkeit Signale zu möglichen Chancen einzusammeln, ein möglichst freier Datenfluss der Teams erlaubt Chancen möglichst eigenständig zu erkennen, und eine Kultur, die es erlaubt, Fehlschläge schnell einzustellen und Erfolge schnell zu skalieren. Zara folgt einem solchen adaptiven Prozess, indem sie entstehende Trends durch Echtzeit-Experimente identifizieren und kleine Verpflichtungen eingehen, die schnell skaliert werden können.
 
Visionäre Vorstellungskraft
Vorstellungskraft ist iterativ, sie nimmt einen Startpunkt – oft einen Wunsch oder eine Frustration – und macht daraus einen detaillierten Prototyp. In populären Darstellungen wirkt es oft so als würde dieser Prozess im Kopf einer Einzelperson ablaufen, wie Steve Jobs. Aber in Wirklichkeit handelt es sich hier um einen sozialen Prozess: Steve Jobs feilte an seinen Ideen, indem er sie mit Jony Ive und anderen iterierte. Die Schlüsselzutaten sind hierbei die Fülle der mentalen Modelle und anfänglichen Ideen, die Bereitschaft geduldig zu sein mit den entstehenden Ideen, effektives Lernen von Prototypen und die Beharrlichkeit durchzuhalten, bis ein Markt entstanden ist.

Gestaltende Kollaboration
In einem Umfeld, welches formbar und unvorhersehbar ist – in dem es also unpassend wäre sich auf eine langfristige Vision festzulegen – ist der Ansatz eines Ökosystems oder einer Plattform passender. Der Strategieprozess unterstützt effektive Kollaboration, um das unvorhersehbare Umfeld zum Vorteil der Firma und ihrer Partner zu formen. Dieser Ansatz erfordert eine extrem reaktionsfähige Organisation. Alibaba ist hier führend mit seinem Ziel der selbst anpassenden Organisation, in der „so viele operative Entscheidungen wie möglich von Maschinen gefällt werden anhand von Echtzeitdaten“, die aus dem Ökosystem fließen.

Erneuernder Pragmatismus
Wenn das Umfeld so harsch wird, dass das Überleben der Firma bedroht wird, sind sofortige Korrekturen notwendig. Es bleibt kaum Zeit für umfassende Analysen oder Beratungen, intern oder extern. Stattdessen müssen einige wenige kritische Restrukturierungsmaßnahmen von oben vorangetrieben werden. Ein gutes Beispiel ist American Express im harschen Umfeld der Finanzkrise 2008/2009. „Zuerst mussten wir das Kostenproblem angehen … wir mussten sofort handeln", beschrieb der damalige CEO Ken Chenault und unterstrich dabei die Notwendigkeit die Kostenstruktur schnell zu analysieren, um schnelle Kostensenkungen zu entscheiden, gefolgt von „selektivem Investment in Wachstum“.

Mehrere Strategieprozesse handhaben

Mehrere Strategieprozesse handhabenGroße Firmen bewegen sich fast immer in unterschiedlichen Märkten, entweder im Zeitablauf oder gleichzeitig in verschiedenen Teilen der Organisation. Die Strategieabteilung kann daher nicht einfach einen der oben beschriebenen Strategieprozesse auswählen und beibehalten – sie müssen alle fünf Varianten handhaben und sie in verschiedenen Sparten implementieren, wenn notwendig.

Bei einer Firma, deren Umfeld von hoher Vielfalt (die Firma ist mit unterschiedlichen Märkten gleichzeitig konfrontiert) aber niedriger Dynamik (die Auswahl an Märkten bleibt gleich) geprägt ist, dann ist es sinnvoll für jeden Markt separate, parallele Strategieprozesse durchzuführen, eng beaufsichtigt durch das zentrale Management.

Ist das Umfeld von niedriger Vielfalt und hoher Dynamik geprägt (beispielsweise bei einer Firma, die in nur einem Markt aktiv ist, der sich aber mit der Zeit verändert hat), dann ist es sinnvoll, den Strategieprozess ebenfalls zu verändern. Dies setzt voraus, dass das Management sein Umfeld regelmäßig bewertet und bereit ist, Veränderungen vorzunehmen – selbst, wenn dies disruptive Änderungen an der bekannten Arbeitsweise bedeutet.

In einem vielfältigen und dynamischen Umfeld wird Top-Down-Management des Strategieprozesses zu komplex. Das Management sollte stattdessen den einzelnen Sparten den Freiraum lassen, sich selbst zu organisieren und einen für ihren Markt passenden Strategieprozess auszuwählen.

Möchten Sie noch mehr zu diesem Thema erfahren? Die ausführlichere Version dieses Artikels finden Sie auf der Website der Boston Consulting Group.


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Über den Autor

Raphael PfältzerRaphael Pfältzer ist Principal bei der Boston Consulting Group, der er seit 2008 angehört.

Er ist Kernmitglied der Praxisgruppe Corporate Finance & Strategy und begleitet europaweit Projekte in unterschiedlichen Branchen. Seine Themenschwerpunkte sind große Transformationsprogramme und strategische Planung.

Zuvor war er Mitglied des BCG Henderson Institute, der Strategie-Denkfabrik der Boston Consulting Group. Dort betreute er die Themen Future of Work und Your Strategy Needs a Strategy in Europa.