Marktsegmentierung – Erfolgsfaktor in der Strategiearbeit

Donnerstag, 28. März 2019

Ein pragmatischer Ansatz für Familienunternehmen

Ein Gastbeitrag von Dr. Alexander Koch
 

Welchen Nutzen bietet eine saubere Markt-/Kundensegmentierung für die strategische Unternehmensentwicklung? Wie lässt sich eine Segmentierung pragmatisch durchführen? Im folgenden Beitrag geben wir Ihnen einige Denkanstöße aus unserer Erfahrung mit zahlreichen mittelständischen Familienunternehmen.

Wo liegt das Problem?


„Wir richten all unsere Aktivitäten an unseren Kunden aus.“ Dieses Credo schreiben sich inzwischen die meisten Familienunternehmen auf die Fahnen.

Fakt ist allerdings, dass sich hierzulande nur ein vergleichsweise geringer Teil der Familienunternehmen im B2B-Bereich (Industriegüter- oder Dienstleistungsmärkte) konsequent mit der Segmentierung von Märkten befasst. Fakt ist aber auch, dass so gut wie kein Unternehmen über die Ressourcen verfügt, um wirklich jeden potenziellen Zielmarkt oder Zielkunden gleichermaßen aktiv zu bearbeiten. Eine sorgfältige Marktsegmentierung ist daher ausschlaggebend für die Entscheidung über die „Marschrichtung“ (Auf welche Teilmärkte fokussieren wir uns? Auf welche aber auch nicht?) und den effektiven Einsatz der Ressourcen.

PerspektivwechselTatsächlich bedeutet eine saubere Ausrichtung auf Marktsegmente für viele dieser Unternehmen – vor allem im B2B-Bereich – einen massiven Perspektiv- und Philosophiewechsel.

Wo vorher oft das eigene Produkt und die eigene Technologie im Vordergrund standen (Inside-Out-Perspektive), soll nun verstärkt der Kunde in den Mittelpunkt rücken bzw. den Ausgangspunkt der (oftmals strategischen) Überlegungen bilden (Outside-In-Perspektive).

Das ist richtig und sinnvoll, es ist mithin die einzige Option, vor allem in stagnierenden Märkten die eigene Überlebensfähigkeit langfristig zu steigern.

Unternehmen sind in aller Regel dann erfolgreicher als andere, wenn es ihnen gelingt, zentrale Probleme ihrer Kunden wahrnehmbar besser zu lösen als der Wettbewerb.

Bei Licht betrachtet können nur sehr wenige Unternehmen einer Branche dies durchgängig für all ihre Kunden erfüllen. Meist sind es ein oder zwei Kundengruppen, mit denen sich ein Unternehmen erfolgreich entwickelt. In anderen Segmenten befindet sich dasselbe Unternehmen im grauen Bereich der Austauschbarkeit und ist einer unter vielen, zum Teil wesentlich etablierteren Playern, was sich in der Regel in vergleichsweise geringen Mengen und Margen niederschlägt.

Segmentierung als Ausgangspunkt und Erfolgsfaktor für die Strategieentwicklung


KundenkenntnisseAlles beginnt mit einem ausreichend tiefgehenden Verständnis der Kundenbedürfnisse. Gerade das tiefgehende Wissen über die konkreten Applikationsanforderungen der Kunden (Wie sehen die Applikationen unseres Kunden für unsere Produkte/Leistungen aus?) und über deren Kaufverhalten sind entscheidend für die passende Problemlösung und die passende Marktbearbeitung.

Da es jedoch nur in Ausnahmefällen möglich ist, die einzelnen Charakteristika eines jeden einzelnen Kunden in der Strategiearbeit ebenso wie in der operativen Marktbearbeitung zu berücksichtigen, werden die Kunden anhand einzelner Kriterien, die sie gemeinsam haben, zu Marktsegmenten zusammengefasst.

Umgekehrt werden daher mit dem Blick auf Kunden und Märkte diejenigen Aktivitäten eines Unternehmens voneinander abgegrenzt, die unabhängig entwickelt werden können, gegebenenfalls unterschiedliche Geschäftsmodelle verfolgen und für die eigenständige strategische Überlegungen angestellt werden sollten.

Pragmatische Kriterien für die Segmentierung


Gerade im Bereich von Industriemärkten/Unternehmensmärkten (B2B) hat sich vor allem folgende Herangehensweise für eine Segmentierung bewährt:

Makrosegmente gruppieren die Märkte/Kunden aufgrund wichtiger Kriterien im Zusammenhang mit dem Kundenunternehmen als Ganzes. Dabei geht es um einfach zu fassende Kriterien wie die geografische Lage, die Größe oder Branche der Kundenunternehmen. Die erforderlichen Daten können in der Regel relativ kostengünstig erhoben werden. Allerdings ist es nicht sicher, dass Unternehmen zum Beispiel aus dem gleichen geografischen Gebiet mit derselben Anzahl Mitarbeiter oder aus derselben Branche auch ähnliche Bedürfnislagen aufweisen.

Falls diese (Makro-)Segmentierung für die eine gezielte und differenzierte Bearbeitung der betreffenden Kunden nicht fein genug ist, lassen sich Makrosegmente weiter in Mikrosegmente teilen, die sich auf Merkmale der beteiligten Personen (Benutzer, Entscheider, Einkäufer, etc.) im Kundenunternehmen und andere, eher qualitative Aspekte beziehen.

KundenbeduerfnisseEinen Kompromiss erleben wir dabei regelmäßig: Die Segmentierung erfolgt im ersten Schritt im Sinne der oben beschriebenen Makrosegmentierung. So werden beispielsweise Segmente nach Region und Kundenbranchen gebildet. Die Mikrosegmentierung auf Ebene der handelnden Personen in den Kundenunternehmen wird – mal besser und mal weniger gut – durch die beteiligten Mitarbeiter (Vertrieb, Technik, etc.) pragmatisch abgedeckt: Key Account Manager und technischer Anwendungsentwickler beispielsweise kennen alle relevanten Personen (technisch wie auch kaufmännisch) auf Kundenseite persönlich, können auch deren jeweiliges Verhalten und die jeweiligen Präferenzen einschätzen und aktiv behandeln. Oft entsteht das aus einer langjährigen Beziehung zu den betreffenden Kunden. Gerade beim aktiven Eintritt in neue Segmente sind diese Kenntnisse dagegen naturgemäß lückenhaft. Dies kann direkten Einfluss auf den Geschäftserfolg haben.

Alles in allem ist aber eine pragmatische Herangehensweise mit „Augenmaß“ gerade für mittelständische Familienunternehmen fast schon zwingend erforderlich. Sonst scheitert die Segmentierung schon zu Beginn oder bleibt als einmaliges Projekt ohne dauerhafte Wirkung. Das betrifft ebenso eine sinnvolle Anzahl an „aktiven“ Segmenten (meist zwischen fünf und zehn).

Nutzung der Segmentierung in der Strategiearbeit


Die relevanten Segmente werden im Grunde im gesamten Strategieentwicklungsprozess genutzt. Denn für jedes der Segmente sollen eigenständige strategische Überlegungen angestellt werden. Hierfür ist im nächsten Schritt die Bewertung der Attraktivität der einzelnen Segmente notwendig.

Dabei haben sich einige Aspekte etabliert:

Quantitative Aspekte

Marktvolumen und Marktentwicklung im Segment
  • Gesamtmarkt (in Stück und/oder Wert)
  • Adressierbares Volumen (Welchen Teil des Segments können wir theoretisch mit unserem Leistungsspektrum bedienen?)
  • Marktwachstum (Welche Wachstumsraten sind für die nächsten Jahre zu erwarten?)
Margenpotenzial
  • Welche Margen sind – auch im Quervergleich zu anderen Segmenten – im betrachteten Segment möglich?

Qualitative „Matchinganalyse“
Wie gut passt das betrachtete Marktsegment zu uns?

Existierende Geschäftsbeziehungen
  • Machen wir bereits Umsätze in diesem Segment?
Technisches Anforderungsniveau
  • Wie gut passt das technische Anforderungsniveau der Kunden in diesem Segment zu unserem Leistungsspektrum?
Technischer Kundenzugang
  • Haben wir Zugang und Kontakt zu den wesentlichen Personen in den technischen Bereichen bei den betreffenden Kunden?
Kaufmännischer Kundenzugang
  • Haben wir Zugang und Kontakt zu den wesentlichen Personen in den kaufmännischen Bereichen, z. B. Einkauf, bei den betreffenden Kunden?

Marktposition und Wettbewerbssituation

Marktanteil
  • Wie hoch ist unser Marktanteil und wie entwickelt sich dieser?
Wettbewerber
  • Wie sieht die Struktur und das Verhalten der Wettbewerber aus?

Auf dieser Grundlage lassen sich Segmentstrategien erarbeiten, die wieder für eine gezielte Weiterentwicklung des eigenen Leistungsspektrums und eine aktive Marktbearbeitung genutzt werden.


Drei Beispiele mögen das verdeutlichen

Drei BeispieleBeispiel 1
Ein Wachstumssegment (Kundenbranche) mit hohen Margen wurde identifiziert, das eigene Leistungsspektrum ist jedoch (heute noch) nicht passend für die Bedürfnisse der betreffenden Kunden (beispielsweise Reinraumtauglichkeit von Anlagen für das Segment Medizintechnik).

Konsequenz: strategische Entscheidung ist zu treffen, für dieses Segment passende Lösungen zu entwickeln (Reinraumzertifizierungen, etc.) – oder auch nicht.

Eine weitere Konsequenz kann es dann sein, einen klaren Fokus des Entwicklungsbereichs auf diejenigen Projekte zu setzen, die die Medizintechnik betreffen. Damit ist für alle Beteiligten die Vorfahrtsregel (gerade bei möglichen Ressourcenengpässen) klar.

Beispiel 2
Im bisherigen Kernsegment wird ein Umsatzrückgang verzeichnet, weil der Bedarf nach den Produkten des Unternehmens abnimmt. Konkret passiert das dort, wo zum Beispiel konventionelle elektrische Produkte durch elektronische Lösungen substituiert werden (z. B. in der Steuerung von Motorkühlungen im Automobilbereich).

Das Marktsegment hat nach wie vor Bedarf, allerdings nach Lösungen, die neuartige Technologien nutzen (Elektronik).

Strategische Entscheidung muss getroffen werden, wenn perspektivisch das Kundensegment aufrechterhalten werden soll: Investition in den Aufbau von Elektronikkompetenz.

Beispiel 3
Ein attraktives Wachstumssegment wurde identifiziert, aber notwendige Lösungen/Produkte sind weit außerhalb dessen, wofür das betreffende Unternehmen bislang steht.

Mögliche strategische Entscheidung zu diesem Segment: Bewusster Verzicht auf eine aktive Bearbeitung dieses Segments, lediglich Anfragen werden „opportunitätsgetrieben“ behandelt.

Ebenso lassen sich Lücken im „Segmentportfolio“ eines Unternehmens identifizieren. So können neue Segmente als strategisch relevant bewertet und in der Folge konkret bearbeitet werden.

Fazit


Insgesamt bildet eine saubere Marktsegmentierung die zentrale Grundlage für Kundenorientierung und Differenzierung. Die Segmentierung sollte zwar pragmatisch angegangen werden, sie sollte aber in jedem Strategieentwicklungsprozess eine wesentliche Rolle spielen.


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Über den Autor

Dr. Alexander KochDr. Alexander Koch ist Partner der Weissman & Cie. GmbH & Co. KG, einer auf Familienunternehmen spezialisierte Unternehmensberatung. Seine Beratungsschwerpunkte liegen in der Strategie- und Organisationsentwicklung.

Weitere Informationen finden Sie unter www.weissman.de.