PowerPoint kann die Strategiearbeit untergraben

Donnerstag, 02. August 2018

PowerPoint kann die Strategiearbeit untergraben
Führungskräften dabei helfen, eine komplexe Welt zu vereinfachen:
Erfahrungen mit sechs führenden Unternehmen.

Ein Gastbeitrag von Edouard Gruwez

(For the original, English version of this article, please click here)

In den vergangenen Monaten habe ich sechs weltweit agierenden Unternehmen dabei geholfen, ihre Strategie in eine klar artikulierbare Form zu bringen. Wenn man über „die Unternehmensstrategie“ spricht, meint man nämlich meist einen riesigenStapel PowerPoint-Folien, der für die Geschäftsleitung oder den Aufsichtsrat gedacht ist. Viele Unternehmen berichteten von zwei wesentlichen Problemen im Bereich Strategie.

Linkedin 1200x644 Cook webEs fällt ihnen zum einen schwer, eine starke, zusammenhängende und motivierende Strategie zu kommunizieren.
Selbst wenn Senior Manager überzeugt sind, eine klare Strategie zu haben – fragen Sie einfach einmal nach, woraus diese genau besteht. Und seien Sie nicht überrascht, wenn Sie vage oder sehr unterschiedliche Antworten erhalten. Es ist schwierig, das Unternehmen auf Kurs zu bringen und alle Akteure zu begeistern, wenn es kein gemeinsames Ziel gibt. Unternehmen sind gut darin, ihr Geschäft und Daten zu analysieren, doch schlecht darin, eine klare Strategie daraus abzuleiten.

Zum anderen sind viele Akteure frustriert von dem Prozess, wie die Strategie erarbeitet wird.
Strategen und Analysten sind frustriert davon, hunderte von Folien zu erstellen, die nie gut genug scheinen. Die Führungsebene ist von endlosen Dokumenten und Präsentationen frustriert – und von der Denkweise, die diesen zugrunde liegt.

Will man eine starke, kohärente Strategie aufstellen, muss man zuvor drei Dinge etablieren:

  • 1. Einen effektiven Strategieprozess, der sich der Schwarmintelligenz bedient und an dessen Ende eine Strategie steht.
  • 2. Die Kompetenz, mit Ungewissheiten umzugehen und komplizierte Dinge einfach darzustellen.
  • 3. Eine Unternehmenskultur, die intellektuelle Aufrichtigkeit und Mut fördert.


Und was hat das jetzt mit PowerPoint zu tun? Ist PowerPoint nicht einfach nur ein Werkzeug und kann daher nicht für etwaige Strategieprobleme verantwortlich  gemacht werden? Stimmt, PowerPoint war als Präsentationstool gedacht, aber es wird oft ganz anders genutzt. Nämlich so, dass es für jede Menge sinnlose Arbeit sorgt, zusammenhängende Gedankengänge behindert und Entscheider auf die falsche Fährte führt. Oft ist es darum sinnvoller, ohne PowerPoint eine Strategie aufzustellen.

Der Prozess: Nutzen Sie die Schwarmintelligenz.


Früher war der Strategieprozess in großen Unternehmen einfach aufgebaut: Analysten trugen die Daten für die Führungsspitze zusammen, die die Strategie festlegte. Die mittlere Führungsebene und die Personalabteilung kommunizierten die Anweisungen dann an die Fußsoldaten. Einfach. In einer autokratischen und meritokratischen Organisation funktionierte dieser Prozess wunderbar.

Linkedin 1200x644 process webDoch heute ist die Welt oftmals zu komplex, zu schnelllebig und zu ungewiss. Strategiearbeit muss daher viele Experten und Teams von Führungskräften einbeziehen. Das klingt erstmal toll, doch in der Praxis ist dies oftmals sehr schwierig. Die Lösung: Vernetzte und synchronisierte Strategie-Narrative. Jedes Führungsteam erarbeitet ein strategisches Ziel und diskutiert dies anschließend mit den anderen Teams. Das motiviert alle, die Strategie weiter zu verfeinern. Nach ein paar Irrungen pendeln sich alle Narrative aufeinander ein. Wie bei einer Reihe von Metronomen, die sich aufeinander einstimmen, wenn man sie laufen lässt. Ganz ähnlich wie bei den Metronomen müssen die Teams frei denken können, doch sie müssen sich innerhalb desselben Rahmens bewegen.

Das Rahmenwerk für den Denkprozess, den wir genutzt haben, ist eine Variante von TLSM®. Wir haben erlebt, dass diese Methode zu mehr Übereinstimmung, mehr Engagement und im Endergebnis zu hoffentlich besseren Strategien führt. Sie hilft dabei, Wissens- und Kompetenzlücken zu identifizieren. Und sie kann die Anzahl an PowerPoint-Folien um den Faktor 10 oder mehr reduzieren.

PowerPoint kann den Prozess untergraben


In den meisten großen Unternehmen ist der strategische Prozess mittlerweile ein Diskussionsprozess über riesige PowerPoint-Folienstapel. Das hat verherende Folgen:

Der Fokus liegt oft eher darauf, Dokumente zu erstellen, als gründlich nachzudenken. Zeit und Ressourcen werden damit verschwendet, Folien zu erstellen und zu überarbeiten. Führungsteams nehmen sich zu wenig Zeit, die Strategie grundsätzlich zu erörtern. Gleichzeitig verwenden sie viel zu viel Zeit darauf, Folien zu überarbeiten und Präsentationen zu halten.

„Der größte Wert dieser neuen Methodik ist, dass wir uns tatsächlich die Zeit genommen haben, uns zusammenzusetzen und die Essenz unserer Strategie zu erörtern. Das haben wir vorher nie gemacht.“

Der Fokus liegt meist auf Details statt auf dem großen Ganzen. Auf Folien kann man sehr gut Einzelheiten hervorheben, doch ihre schiere Menge macht es oft schwer, das Gesamtbild zu erkennen. Werden zu früh im Prozess Folien produziert oder Folien ganz zum Schluss noch einmal umgemodelt, kann sich das Gesamtbild total verzerren.

„Als ich jemanden darum bat, die Strategie des Vorjahres zu erklären, gab man mir eine PowerPoint-Präsentation mit 398 Folien. Und zu meiner Überraschung konnte niemand mir die zentralen Punkte hinter der Strategie nennen.“

Folien lassen zu viel Raum für Interpretation. Sie zeigen sehr schön einzelne Informationen, doch jeder interpretiert diese individuell. Wenn sich verschiedene Personen dieselben Folien ansehen, mag sich zwar der Eindruck der Übereinstimmung ergeben, doch in Wirklichkeit versteht meistens jeder etwas vollkommen anderes. Daher führen Folien oft dazu, dass sich die Diskussion im Kreis dreht und die Beteiligten aneinander vorbeireden.

In einer Reihe von Strategie-Workshops bestand ein Team darauf, die Diskussion auf eine vorhandene PowerPoint-Präsentation zu stützen. Nach zwei vollen Tagen mit Meetings konnten sie sich nicht einmal auf die Überschriften der Unternehmensstrategie einigen. Alle anderen Teams hatten die Überschriften für ihre Strategien innerhalb von weniger als fünf Stunden festgelegt, ohne PowerPoint zu benutzen.

Die Kompetenz: Mit Ungewissheiten umgehen und komplizierte Dinge einfach darstellen.


Ich hatte letztes Jahr das Privileg, mit ein paar unglaublich intelligenten Strategen und leitenden Angestellten internationaler Unternehmen zusammenarbeiten zu dürfen. Sie alle verfügten über die erstaunliche Fähigkeit, inmitten des Wirrwarrs aus Daten und Meinungen das große Ganze im Blick zu behalten. Sie denken blitzschnell und bemerkenswert ausgewogen. Doch sie alle haben ein großes Problem: Ihre genialen Gedanken formen sich nur innerhalb ihres eigenen Verstandes. Strategisches Denken muss aber das gesamte Unternehmen durchdringen.

Linkedin 1200x644 decision webDoch nicht jede Führungskraft kann strategisch denken. Eine Strategie zu entwerfen besteht darin, Komplexität zu reduzieren, das Gesamtbild auf der Grundlage von Einzelheiten zu erkennen, zu verstehen, wie andere denken, verschiedene Alternativen zu sehen und Entscheidungen auch im Angesicht von Ungewissheiten zu treffen. Darin ist unser menschliches Gehirn aber oftmals ganz besonders schlecht. Die Kognitionsforschung zeigt, dass sogar die intelligentesten Menschen Logik- und Denkfehlern aufsitzen, vor allem, wenn Ungewissheiten bestehen. Die durchschnittliche Führungskraft muss also dabei unterstützt werden, diese Fehler zu umgehen. Einige typische Beispiele für solche Denkfehler sind:

Wir bewerten Risiken eher aufgrund unserer Erinnerung als aufgrund der Fakten. Wir bewerten, wie wahrscheinlich etwas ist, je nachdem, wie leicht unser Gehirn diesen Gedanken abrufen kann. Wenn wir selbst etwas erlebt haben oder uns viele Gedanken über etwas gemacht haben, neigen wir dazu, es als wahrscheinlicher anzusehen. Wenn wir uns eine Situation nicht vorstellen können, sehen wir Sie hingegen als fast unmöglich an. 

Wir neigen dazu, zu glauben, was uns gefällt. Unser Gehirn sucht automatisch nach Daten, die unsere Präferenz bestätigen, und wir vernachlässigen unterbewusst Informationen, die dieser entgegenstehen. Wir können also unsere Eigeninteressen nicht vollständig eliminieren, auch wenn wir es wollen. Und wir neigen dazu, die Welt in Schwarz und Weiß einzuteilen anstatt in Graustufen.

„Es ist viel schwieriger, zu erkennen, dass ein Projekt abgebrochen werden sollte, wenn man Teil dieses Projekts ist.“

Um diese Fehler zu vermeiden, erstellen Unternehmen oftmals Musterstrategien oder stellen Strategieberater ein. Diese können einen reellen Mehrwert bieten, doch selten verbessert sich wirklich das strategische Denken innerhalb des Unternehmens. Und oft läuft es auf noch mehr PowerPoint-Folien hinaus.

PowerPoint kann das Denken behindern


PowerPoint kann sehr irreführend sein
– und das ist wahrscheinlich der Grund dafür, warum wir es so viel benutzen. Es bestätigt unser eigenes Denken, auch wenn die Gedankengänge unvollständig sind. Wenn man eine Idee auf Folie festhält, wird sie visuell offensichtlich. So kann man anschließend weder eine andere Lösung erkennen, noch, dass die Überlegungen möglicherweise falsch sind. PowerPoint behindert somit tatsächlich kritisches Denken: Es macht Wahrscheinlichkeiten zu Sicherheiten.

„Unsere Weiterempfehlungsrate wies eine signifikante Steigerung auf. Als +32 in großen Lettern auf dem Bildschirm erschien, dachte jeder, dass es sich hierbei um eine Tatsache handle. Doch als wir uns später die zugrunde liegenden Daten ansahen, stellte sich heraus, dass der Anstieg nur eine statistische Varianz war. Tatsächlich gab es überhaupt keine Steigerung!“ 

Die Kultur: Intellektuelle Aufrichtigkeit und Mut fördern.


Strategiepräsentationen konzentrieren sich oft zu sehr auf die guten Nachrichten. Gute Ergebnisse werden betont, schlechte Ergebnisse beschönigt, unpopuläre Themen umgangen. Wir geben gern mit unseren Entdeckungen an, vermeiden aber, über Dinge zu sprechen, die wir nicht erklären können.

Linkedin 1200x644 smokescreen webUnternehmenseigene Sprachtermini und unrealistische Ziele machen dann alles nur noch schlimmer: „Wir setzen Maßstäbe in der Pflege in unserem therapeutischen Bereich“, „Wir werden die beliebteste Bank in unserem Land“, „Wir bieten die beste Customer Experience“. Ohne bahnbrechende Technologie oder eine wirklich kühne Investition sind solche Behauptungen meist unrealistisch. Kleine Strategieanpassungen führen nicht zu bedeutenden Wettbewerbsvorteilen, es sei denn der Wettbewerb schläft, was er meist nicht tut. Fügen Sie dann noch ein paar Floskeln hinzu wie „neuester Stand der Technik“, „unerreicht“, „erstklassig“, „signifikant“... und ein Gefühl der Bestätigung dank intelligentem „Firmensprech“ macht sich breit. So lassen sich die Schwächen der Strategie leicht kaschieren.

„Die Leute reagierten negativ auf unsere Unternehmensstrategie. Sie motiviert sie nicht. Also bat die Geschäftsführung uns darum, ein eingängiges Wording zu finden, damit die Leute die Strategie besser bewerten.“

Sprachliche Abfederung erzeugt dabei kurzfristig Einigkeit und langfristig Zwietracht. Es ist oft schwer, Zustimmung zu erzielen. Deshalb versuchen die meisten, die strategischen Maßnahmen sprachlich abzuschwächen. Ganz kurzfristig ist scheinbare Zustimmung genug. Doch auf lange Sicht führt sie zu Verwirrung, Ineffizienz und Enttäuschung, denn jeder hat seine eigene Interpretation einer schwammigen Formulierung.

„Wir hatten uns dafür entschieden, die Produktion von xyz einzustellen und die Sparte zu verkaufen. Doch nachdem eine Weile an den Folien herumgedoktert worden war, wurde das so kommuniziert: ‚Wir müssen klären, welchen Wert Produkt xyz darstellt, und denken über eine Fusion in der Sparte nach.‘ An der Entscheidung hatte sich nichts geändert, doch jetzt konnte jeder sie anders interpretieren.“

Einzelne sind daran nicht schuld. Gute Ergebnisse werden einfach sehr viel eher belohnt als Ehrlichkeit. Fehler werden nicht akzeptiert. Scheitern ist keine Option. Also verdreht man die Wahrheit ein bisschen und verschleiert Fehler. Das wird Teil der Unternehmenskultur. Die Leute merken nicht einmal, das sie es tun. Es ist menschlich, das nicht zu merken. Manager sehen ihre Präsentationen bei Führungskräften oder im Vorstand oft als eine Art Prüfung, bei der man auf jede Frage eine Antwort haben muss, und verbringen mehr Zeit damit, Antworten als Lösungen zu finden.

PowerPoint kann die Unternehmenskultur untergraben


Es ist ein Teufelskreis aus mehr und mehr Daten.
Weil die Geschäftsleitung fürchtet, dass Erkenntnisse aufgehübscht werden oder Überlegungen unvollständig sind, wollen sie die zugrunde liegenden Details prüfen. Darum sind Strategiepräsentationen oftmals überladen mit endlosen Daten. Und genau diese Überfrachtung führt dazu, dass unvollständiges Gedankengänge und zweifelhafte Daten unentdeckt bleiben. Wenn Sie etwas verschleiern wollen, ist PowerPoint also das ideale Tool.

Das Ergebnis: einer Folien-Schlacht. Stapelweise Folien vermitteln die Illusion, dass eine Menge Arbeit und Wissen hinter ihnen steckt. Wenn man viele Folien zu einem Thema vorzuweisen hat, denken die meisten, dass Substanz hinter den Überlegungen steckt. Doch in Wirklichkeit hat oft die Person mit den wenigsten Folien die beste Erklärung.

Fazit


Für mehr Effizienz beim Aufstellen einer Strategie müssen Sie sich drei Fragen beantworten:

  • 1. Haben wir einen effizienten Prozess, der es uns ermöglicht, zusammen an einer Strategie zu arbeiten, ohne PowerPoint zu benutzen?
  • 2. Erhalten alle Führungskräfte die notwendige Unterstützung und können sie falsche und voreingenommene Überlegungen erkennen?
  • 3. Fördert unsere Unternehmenskultur Ehrlichkeit mehr als Ergebnisse? Regen wir Menschen dazu an, objektiv und kritisch zu sein? Sind wir ehrlich und unvoreingenommen in unserer Kommunikation?

Und: Beschränken Sie die Folienproduktion! PowerPoint untergräbt indirekt Ihre Strategiearbeit: Es schafft vielleicht die Illusion von intelligentem Denken und viel Know-How, doch oft behindert es Klarheit, Teamarbeit, Einigkeit und eine effiziente Zeiteinteilung.



Über den Autor

edouard gruwez webEdouard „Ed“ Gruwez (To The Point at Work Ltd) hat einen Master in Ingenieurswissenschaften (MSc./Ir.) und Business Administration (MBA). Er war Direktor im Bereich Marketing, Strategie & Business Development bei GM, Volvo und Ogilvy. Seit 2018 berät er zahlreiche internationale Unternehmen zu den Themen Strategie und Kommunikation. 2011 begann Ed, die Effektivität von Unternehmenspräsentationen zu erforschen. Das Ergebnis ist die TLSM®-Methode, die erstmals 2014 von der Financial Times vorgestellt wurde. Sein Buch „Presentation Thinking & Design“ wurde in vier Sprachen übersetzt und innerhalb von drei Jahren über 10.000 Mal verkauft. TLSM® ist ein Rahmenwerk für Manager und Strategie-Experten, wie Unternehmenspräsentationen effektiver erstellt werden können.

Ed unterrichtet diese Methode in internationalen Firmen und an renommierten Business Schools wie der IE in Madrid. Er entwickelte das Rahmenwerk zu einem Tool weiter, mit dem sich Strategien artikulieren lassen. Er unterstützt Top-Führungsteam dabei, ihre Strategien klar zum Ausdruck zu bringen. Seine Firma „To The Point at Work“ ist derzeit in etlichen europäischen Ländern, China und Japan aktiv. Mehr erfahren Sie unter  www.tothepointatwork.com. Oder kontaktieren Sie Ed per Mail: ed@tothepointatwork.com.
 



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