Strategische Planung: Balance von Daten und Debatte

Montag, 22. Oktober 2018

Strategische Planung:
Balance von Daten und Debatte

Ein Gastbeitrag von Dr. Sebastian Stange

In vielen Unternehmen bleibt die strategische Planung hinter ihren Möglichkeiten zurück. Wichtiger Bestandteil eines effektiven Prozesses ist eine ausgewogene Balance von Daten und Debatte. Vier praktische Ansätze aus unseren BCG-Kundenprojekten können helfen.
 

Ineffektiver strategischer Planung fehlt es oft an Balance

balancieren klViele strategische Planungsprozesse bleiben wirkungslos: Weder fördern sie langfristiges Denken noch haben sie Einfluss auf wichtige Entscheidungen. Derartige Prozesse sind oft Verhandlungen zwischen starren Meinungen, Schönheitswettbewerbe, Wiederholung und Routine oder überdetaillierte Datenschlachten; sie sind charakterisiert durch zu wenig oder zu viele Daten und durch zu wenig oder zu viel Debatte. Wirklich überzeugende Strategien lassen sich nur mit einem ausgewogenen strategischen Planungsprozess entwickeln.

Ein effektiver Prozess ist besonders wichtig, da hohe Einigkeit über die Bedeutung von Strategie besteht. In einer aktuellen BCG-Umfrage waren 95 Prozent der Befragten der Meinung, dass "strategisches Denken zunehmend an Bedeutung gewinnt". Auch wenn die strategische Planung nicht die einzige Quelle strategischen Denkens ist, so kann sie doch dabei helfen, strategisches Denken zu systematisieren und die strategische Debatte zu kanalisieren. Einer der wichtigsten Aspekte betrifft das Design von Daten und Debatte. Eine detaillierte Diskussion anderer wichtiger Elemente finden Sie im BCG-Report Four Best Practices of Strategic Planning.  
 

Vier praktische Ansätze hinsichtlich Daten und Debatte

Vier praktische Ansätze aus unserer Erfahrung mit Unternehmen unterschiedlichster Branchen können die Effektivität des strategischen Planungsprozesses verbessern.

      • 1. Strategische Faktenbasis

        Vielen Unternehmen mangelt es immer noch an einem gemeinsamen Verständnis grundlegender strategischer Fakten. Marktgröße, Marktwachstum und Markttrends, zentrale Erfolgsfaktoren und Marktanteile sind Informationen, die jedem Teilnehmer im Prozess klar sein sollten. Eine standardisierte "strategische Faktenbasis" erleichtert die Kommunikation zwischen Geschäftsbereichen und der Zentrale und stellt ein gemeinsames Basisverständnis her. Standardtemplates zur Erfassung der wirklich wichtigen Informationen und eine Datenbank mit strategischen Informationen, auf die alle Prozessbeteiligten zugreifen können, verleihen der Strategiedebatte das nötige Fundament.

      • 2. "The Art of Questioning"

        Der Nutzen des strategischen Planungsprozesses wird maßgeblich durch die Qualität der strategischen Fragen bestimmt. Strategie sollte die Antwort auf eine strategische Frage sein, die Lösung einer strategischen Herausforderung. Effektive Strategien erfordern es, "The Art of Questioning" zu kultivieren. Führungskräfte sollten sich Zeit für die Identifizierung der richtigen Fragen nehmen, bevor sie sich mit Antworten beschäftigen. Gute Fragen sind weder zu vage noch zu detailliert. Sie fördern das Denken über den Tellerrand hinaus, ohne abgehoben zu sein. Gute Fragen bestimmen, welche Daten wirklich benötigt werden und welche Aspekte debattiert werden müssen. Peter Ducker formuliert sehr treffend: "Die häufigste Fehlerquelle bei Managemententscheidungen ist die vorrangige Suche nach der richtigen Antwort, statt zunächst die richtige Frage zu stellen."

      • 3. Quantifizierung
        Einige Unternehmen verwechseln eine detaillierte mittelfristige (Finanz-)Planung mit Strategie, andere hingegen investieren nicht genug in das Verständnis der finanziellen Auswirkungen strategischer Alternativen. Die finanzielle Auswirkung verschiedener Optionen in ihrer Größenordnung zu quantifizieren hilft Fantasien in der Realität zu erden und bei der Debatte die richtigen Kompromisse einzugehen. Wenn die Größenordnung der Effekte nicht überzeugend ist, so ist die jeweilige strategische Option wahrscheinlich grenzwertig und eventuell das Risiko nicht wert.

  • 4. "What you need to believe"

    Klare, qualitative Argumente sind wichtig in jeder Strategiedebatte. Wir haben gute Erfahrungen damit gemacht, für strategische Optionen die impliziten Kernannahmen – "what you need to believe" – herauszuarbeiten, die über Erfolg und Misserfolg dieser häufig unternehmerischen Entscheidungen bestimmen. Dieser Blickwinkel hilft uns, die Essenz einer Strategie besser zu verstehen und die Strategiedebatte zu versachlichen und zu fokussieren.

Effektive Strategieplanung

nach mass klEin guter strategischer Planungsprozess muss auf die spezifischen Herausforderungen des Unternehmens zugeschnitten sein. Unterschiede ergeben sich beispielsweise aus dem Grad der Zentralisierung (abhängig von der Parenting-Strategie), in der Standardisierung (begrenzt durch die Diversität des Geschäftsportfolios) und durch aktuelle strategische Prioritäten. Die Berücksichtigung der oben beschriebenen praktischen Ansätze zur Balance von Daten und Debatte kann helfen, die Qualität im Strategieprozess zu erhöhen und handlungsorientierte Ergebnisse zu erzeugen.



Über den Autor

Sebastian Stange WebDr. Sebastian Stange ist Expert Principal für Gruppenstrategie bei der Boston Consulting Group, der er seit 2004 angehört. Er ist Kernmitglied der Praxisgruppe Corporate Development und begleitet weltweit Projekte in unterschiedlichen Branchen. Seine Themenschwerpunkte sind strategische Planung, strategische Transformationen, Parenting-Strategie und die Rolle der Zentrale, Kapitalallokation sowie Corporate Governance. Er ist Autor mehrerer BCG-Publikationen zu diesen Themen. Sie erreichen ihn unter Stange.Sebastian@bcg.com.

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