SOLYP-Blog

Die Bedeutung von Visionen wird häufig unterschätzt, dabei können sie grundlegend zum Erfolg eines Unternehmens beitragen. Visionen sind idealisierte Vorstellungen davon, wie ein Unternehmen in Zukunft aussehen soll. Sie sind aber noch viel mehr als das. Sie sind Antrieb zum Handeln und geben den Rahmen für die gesamte strategische Planung vor. Sie zeigen auf, was möglich ist, und wofür es gemeinsam zu kämpfen gilt. Sie bieten dem Management und den Mitarbeitern eine wertvolle Orientierungshilfe für strategische und operative Entscheidungen. Zugleich unterstützen sie zukunftsorientiertes Denken und proaktives Planen—beides wichtige Managementkompetenzen. Visionen schwören die Unternehmensführung und die Mitarbeiter auf ein gemeinsames Ziel ein und bringen sie dazu, an einem Strang zu ziehen. Sie wirken motivierend und identitätsstiftend, indem sie den Mitarbeitern den tieferen Sinn und Zweck ihrer Arbeit vermitteln. Nicht zuletzt wirken sie inspirierend und fördern Kreativität und Innovationsdenken im Unternehmen.

Strategieentwicklung ist in vielen Unternehmen nach wie vor „Chefsache“. Die Unternehmensleitung gibt zentral eine Strategie von oben vor, die anschließend vom mittleren Management operativ umgesetzt wird. Eine Einbeziehung der Mitarbeiter in den Entscheidungsfindungsprozess findet häufig nicht statt. Ein positives Beispiel für ein Unternehmen, in dem dieser autokratisch-elitäre Ansatz in der jüngsten Vergangenheit gut funktioniert hat, ist Apple. Steve Jobs mit seinen kreativen Ideen und unternehmerischen Visionen hat Apple quasi „im Alleingang“ zum Weltmarktführer und  Innovationstreiber einer ganzen Branche gemacht. Nun hat aber leider nicht jedes Unternehmen eine so herausragende Persönlichkeit wie Steve Jobs an seiner Spitze. Auch Top-Manager sind nur Menschen, die strategischen Fehleinschätzungen unterliegen können, die schwerwiegende Folgen für den Erfolg eines Unternehmens haben können. Es mehren sich daher die Stimmen, Strategieentwicklung nicht auf einzelne Personen oder einen kleinen erlesenen Kreis an Verantwortlichen zu beschränken, sondern verstärkt auch das mittlere Management und die Mitarbeiter an der „Frontlinie“ in die Strategieentwicklung mit einzubeziehen.

Eine Frage, die viele Strategieverantwortliche umtreibt, ist, in welchem Zeithorizont geplant werden sollte: 1, 2, 3, 5 oder gar 10 Jahre? Leider lässt sich diese Frage nicht pauschal beantworten. Ob ein kurz-, mittel- oder langfristiger Planungszyklus angemessen ist, hängt im Wesentlichen von der Erkennbarkeit der Zukunft des Unternehmensumfeldes ab. Je besser man die Entwicklungen und Trends, die auf den Unternehmenserfolg einwirken, vorwegnehmen kann, desto weiter in die Zukunft lässt sich auch planen.

Auch in diesem Jahr ist wieder eine ganze Reihe neuer Bücher zum Thema strategische Unternehmensführung veröffentlicht worden. Das vielleichte beste unter ihnen ist "Good Strategy, Bad Strategy: The Difference and why it Matters" von dem weltweit anerkannten amerikanischen Wirtschaftswissenschaftler, Managementberater und Strategieexperten Richard Rumelt (New York: Crown Business, Hardcover, 322 Seiten). Das Buch ist sowohl seitens der Forschung als auch seitens der Unternehmenspraxis mit breitem Wohlwollen aufgenommen worden und war zu recht für den diesjährigen Financial Times & Goldman Sachs Business Book of the Year Award nominiert.