SOLYP-Blog

Häufige Strategiefehler - Teil 1

Dienstag, 06. November 2012

Strategische Planung ist kein einfaches Unterfangen. Von der Strategieentwicklung bis hin zur erfolgreichen Umsetzung gibt es jede Menge Stolpersteine, die es zu überwinden gilt. Insbesondere Unternehmen, die in dieser Richtung zum ersten Mal aktiv werden, laufen Gefahr, in die eine oder andere Strategiefalle zu tappen. Damit Ihnen das nicht passiert, möchten wir Ihnen in diesem zweiteiligen Blogbeitrag gerne einige der häufigsten Strategiefehler vorstellen und zeigen, wie Sie diese vermeiden können.

In unserem letzten Blogbeitrag haben wir Ihnen bereits das Buch Understanding Michael Porter: The Essential Guide to Competition and Strategy von Joan Magretta wärmstens ans Herz gelegt. Darin enthalten ist u.a. ein Interview mit dem berühmten Managementvordenker, in dem er häufig gestellte Fragen von Managern und Strategieverantwortlichen beantwortet. Dieses Interview ist kürzlich in adaptierter Form nochmals in der Fachzeitschrift Strategy & Leadership erschienen. Für all jene, die noch keine Gelegenheit hatten, das Interview zu lesen, oder lieber auf die deutsche Übersetzung des Buches warten wollen, möchten wir an dieser Stelle schon einmal die wichtigsten Managementtipps von Michael Porter zusammengefasst wiedergeben:

Die Bedeutung von Visionen wird häufig unterschätzt, dabei können sie grundlegend zum Erfolg eines Unternehmens beitragen. Visionen sind idealisierte Vorstellungen davon, wie ein Unternehmen in Zukunft aussehen soll. Sie sind aber noch viel mehr als das. Sie sind Antrieb zum Handeln und geben den Rahmen für die gesamte strategische Planung vor. Sie zeigen auf, was möglich ist, und wofür es gemeinsam zu kämpfen gilt. Sie bieten dem Management und den Mitarbeitern eine wertvolle Orientierungshilfe für strategische und operative Entscheidungen. Zugleich unterstützen sie zukunftsorientiertes Denken und proaktives Planen—beides wichtige Managementkompetenzen. Visionen schwören die Unternehmensführung und die Mitarbeiter auf ein gemeinsames Ziel ein und bringen sie dazu, an einem Strang zu ziehen. Sie wirken motivierend und identitätsstiftend, indem sie den Mitarbeitern den tieferen Sinn und Zweck ihrer Arbeit vermitteln. Nicht zuletzt wirken sie inspirierend und fördern Kreativität und Innovationsdenken im Unternehmen.

Strategieentwicklung ist in vielen Unternehmen nach wie vor „Chefsache“. Die Unternehmensleitung gibt zentral eine Strategie von oben vor, die anschließend vom mittleren Management operativ umgesetzt wird. Eine Einbeziehung der Mitarbeiter in den Entscheidungsfindungsprozess findet häufig nicht statt. Ein positives Beispiel für ein Unternehmen, in dem dieser autokratisch-elitäre Ansatz in der jüngsten Vergangenheit gut funktioniert hat, ist Apple. Steve Jobs mit seinen kreativen Ideen und unternehmerischen Visionen hat Apple quasi „im Alleingang“ zum Weltmarktführer und  Innovationstreiber einer ganzen Branche gemacht. Nun hat aber leider nicht jedes Unternehmen eine so herausragende Persönlichkeit wie Steve Jobs an seiner Spitze. Auch Top-Manager sind nur Menschen, die strategischen Fehleinschätzungen unterliegen können, die schwerwiegende Folgen für den Erfolg eines Unternehmens haben können. Es mehren sich daher die Stimmen, Strategieentwicklung nicht auf einzelne Personen oder einen kleinen erlesenen Kreis an Verantwortlichen zu beschränken, sondern verstärkt auch das mittlere Management und die Mitarbeiter an der „Frontlinie“ in die Strategieentwicklung mit einzubeziehen.

Eine Frage, die viele Strategieverantwortliche umtreibt, ist, in welchem Zeithorizont geplant werden sollte: 1, 2, 3, 5 oder gar 10 Jahre? Leider lässt sich diese Frage nicht pauschal beantworten. Ob ein kurz-, mittel- oder langfristiger Planungszyklus angemessen ist, hängt im Wesentlichen von der Erkennbarkeit der Zukunft des Unternehmensumfeldes ab. Je besser man die Entwicklungen und Trends, die auf den Unternehmenserfolg einwirken, vorwegnehmen kann, desto weiter in die Zukunft lässt sich auch planen.