SOLYP-Blog

Ein Gastbeitrag von Edouard Gruwez
 

In den vergangenen Monaten habe ich sechs weltweit agierenden Unternehmen dabei geholfen, ihre Strategie in eine klar artikulierbare Form zu bringen. Wenn man über „die Unternehmensstrategie“ spricht, meint man nämlich meist einen riesigenStapel PowerPoint-Folien, der für die Geschäftsleitung oder den Aufsichtsrat gedacht ist. Viele Unternehmen berichteten von zwei wesentlichen Problemen im Bereich Strategie: Zum einen fällt es ihnen schwer, eine starke, zusammenhängende und motivierende Strategie zu kommunizieren. Zum anderen sind viele Akteure frustriert von dem Prozess, wie die Strategie erarbeitet wird.

Unternehmen verfügen in der Regel über eine Vielzahl von Ressourcen und Fähigkeiten—finanzielle, humane, organisatorische, physische, technologische. Für den Strategen stellt sich hier die Frage, welche davon sog. Kernkompetenzen sind, die einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz begründen. Eine gute Methode dies herauszufinden ist die VRIO-Analyse, die 1991 von Jay B. Barney, dem Begründer der Ressourcentheorie, erstmals entwickelt und seitdem stetig verfeinert wurde.

In Managementtheorie und –praxis ist es heute allgemein anerkannt, dass die Unternehmensumwelt durch stark ansteigende Komplexität, Dynamik und sinkende Vorhersagbarkeit geprägt ist. Diese Situation erfordert von Unternehmensleitung und Strategieverantwortlichen neue Denk- und Handlungsansätze. Dessen ungeachtet sind die traditionellen Tools der strategischen Planung weiterhin populär...

Einer der häufigsten Fehler in der Strategiearbeit besteht darin, dass die Verantwortlichkeiten für die Strategieumsetzung nicht klar und eindeutig festgelegt sind. Die Mitarbeiter wissen nicht, was konkret von ihnen erwartet wird oder nehmen an, dass sich schon jemand anderes darum kümmern wird. Dies führt dann häufig dazu, dass Ziele entweder gar nicht, nur teilweise oder nicht im angestrebten Zeitrahmen erreicht werden. Ärger und Frustration sind so vorprogrammiert. Dabei lässt sich dieser Fehler leicht vermeiden. Verantwortlichkeitsmatrixen—wie die RACI-Matrix—helfen Unternehmen, Rollen und Verantwortlichkeiten zu definieren, kommunizieren und dokumentieren.

Seit Beginn der 90er Jahre zählt Benchmarking zu den weltweit am häufigsten eingesetzten Management- und Strategiewerkzeugen. In den regelmäßig veröffentlichten und vielbeachteten Management Tools & Trends Reports von Bain & Company schafft es Benchmarking immer wieder unter die Top 5. In der Literatur und Unternehmenspraxis herrscht jedoch eine gewisse Verwirrung darüber, was Benchmarking genau ist und wie die Methode am besten anzuwenden ist.